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Mitarbeiter mit Controlling motivieren,
nicht Schafherden kontrollieren


Strategie, Leistung und Motivation verknüpfen bleibt Kernaufgabe der Controller, so die Botschaft des 16. Controller-Forums. Bei Großunternehmen scheint das Verknüpfen von Aktienkurs und Prämiensystem weiter beliebt zu sein. Bei den Kennzahlen ist Einfachheit angesagt, denn allzu technokratische und komplizierte Systeme schrecken die besten Leute im Unternehmen eher ab. Eine weitere gute Botschaft gab es für den Mittelstand: Große Controlling-Innovationen stehen in 2002 aus. Nicht das komplette Umstrukturieren, die Lieblingsspielwiese des Top-Management, ist also en vogue, sondern die Kärrner-Arbeit von Middle Management und Controllingt, bestehende Systeme umzusetzen.


Ausgangsfragen der strategischen Steuerung

Professor Dr. Peter Horvàth brachte die Ausgangsfragen der strategischen Steuerung auf den Punkt:
- Was ist meine Mission? Wozu ist meine Organisation da?
- Was kann ich besser als andere?

Ausgehend von diesen Feststellungen sind zwei Probleme zu lösen:
- Die strategischen Ziele sind messbar und damit steuerbar zu machen.
- Die Ziele sind an alle Mitarbeiter zu kommunizieren.

Auf den Controller-Service kommen dabei folgende Aufgaben zu:
- Intangibles bewerten,
- finanzielle und nicht finanzielle Ziele verbinden,
- unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren definieren,
- Messgrößen für die Motivation bestimmen,
- Erforderliche Kontrollmethoden festlegen,
- strategische Ziele in Einzelziele herunterbrechen.

Dadurch, so Professor Horvàth, ließen sich dann Strategie, Motivation und Performance (der effiziente Ablauf der Geschäftsprozesse) verbinden.

Wirkungsvolles Verknüpfen von Unternehmensstrategie und Anreizsystemen

Manfred Remmel, Vorstandsmitglied der RWE AG, operationalisiert Strategie durch eine Balanced Scorecard mit den vier Dimensionen Finanzen, Märkte/Kunden, Prozesse, Mitarbeiter. Diese Gesamt-BSC (als F0 bezeichnet) wird für die Vorstände (1. Führungsebene) in Teil-BSC's (F1) und anschließend in F2-BSC's für die Direktoren (2. Führungsebene) heruntergebrochen. Die Planung erfolgt zunächst auf den untergeordneten Scorecards und wird vom Controlling konsolidiert. Bis die Ziele der F0-Scorecard erreicht sind, erfolgt eine Planabstimmung im Gegenstromverfahren. Die endgültige Genehmigung wird vom Vorstand erteilt.

Die Zielvereinbarung für den einzelnen Verantwortlichen beruht einerseits auf den Leistungszielen der vier Dimensionen (gegebenenfalls ergänzt durch kurzfristige Projektziele), andererseits auf Verhaltenszielen. Sinn dieses Zielvereinbarungssystems ist vor allem

- die Unterstützung des Prinzips der Delegation von Verantwortung,
- die Schaffung von Anreizen für die Übernahme persönlicher Verantwortung,
- das Sichtbarmachen des individuellen Beitrages zum Erfolg des Unternehmens.

Bericht vom Stuttgarter Controller-Forum 09.2002


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